9月18日课堂笔录

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changeway

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2009-10-19 01:07 |只看楼主 1^#

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一、净现值最大的项目优先选择
二、机会成本也可以用作与客户沟通的手段
三、沉没成本理论上不应该作为后续决策的依据，但是实际操作中很难忽略
四、读书人的优点在于判断力强，缺点在于决策力弱
五、资源加倍绝不代表效率加倍，除非工作是搬砖头
六、假设条件必定伴随着风险产生
七、领导的要求一定全都要满足，但是满足不了的话一定要事先说明，不能做了再说，也不能用含糊的语句来说“大概”、“可能”等
八、Delphi法要求召集人水平高，被访问者之间要匿名，若是知道爱因斯坦也在其中，其他所有人就都不会表达观点了
九、范围基准是所有基准的基础，PMI骨子里面要求先确定范围，再考虑进度和成本
十、虽然范围基准是基础，但是老板通常更关心进度，范围在实际操作中反而容易被调整
十一、项目文件不等于项目管理计划。项目文件不需要发起人签字同意，用于项目经理层面的管理工作；项目管理计划一定要发起人同意
十二、配置管理计划基本上等同于版本控制
十三、启动会议的主要作用是让项目双方建立沟通渠道
十四、任何一次项目会议都可以把风险作为主要议题
十五、纠正措施和缺陷补救最好一同写，相同的的错误不能重复犯
十六、项目管理系统包含项目管理信息系统包含配置管理系统包含变更控制系统
十七、除了自动化管理系统外，最好保留一部分手工的工作
十八、关于工作绩效信息，老板通常只问三个问题：做得怎样了？还要多少时间完成？已经花了多少钱？
十九、监控的基础是先要有项目计划
二十、工作授权系统属于事业环境因素，但批准工作授权系统属于组织过程资产
二十一、不变更项目计划的前提下的多做叫“镀金”
二十二、项目经理要在太忙和太闲之间寻求平衡
二十三、培训是一种预防措施
二十四、虽然变更不可避免，但骨子里面最好不要变更，要变更的话走流程
二十五、批准变更的人是事先约定好的
二十六、项目经理什么时候可以批准变更：1在授权范围内，2在紧急状况下
二十七、变更控制会的提法不容易理解，也许下一版的PMBOK会再做调整
二十八、项目经理不必单独做恶人，CCB可以共同来承担变更责任
二十九、变更控制也需“攘外必先安内”
三十、谁宣布项目结束？项目经理宣布
三十一、项目结束时，向领导要求一段时间，先庆祝，再释放资源
三十二、需求不完全只是功能方面的需求，也可能是管理过程方面的需求
三十三、原型法与滚动式规划的作用有些类似
三十四、项目经理经常抱怨进度计划不切实际，但这骨子里面还是项目经理自己的问题
三十五、价值工程是指如何在产品性能不变的情况下尽可能节约成本
三十六、横向思维=创新；配对比较=优先矩阵排序法
三十七、制约因素多也不一定是坏事
三十八、实际工作中用模板比较多的地方，一是合同，二是WBS。但是不太理解模板为什么不是创建WBS的工具，也许是已经把模板作为组织过程资产的输入
三十九、WBS的三大作用：便于管理、便于沟通、便于估算
四十、项目管理学科的三大专有技术：WBS、CPM、EVM
四十一、WBS也是团队建设的一种手段，共同参与制定有利于增进团队认同感
四十二、项目经理只管到工作包，工作包以下的活动由项目成员具体实施
四十三、工作包的时间大小没有绝对之分

changeway 最后编辑于 2010-01-18 23:02:10